Ausblick

Ausblick auf das Jahr 2020

Die Umsetzung der strategischen Roadmap 2020 wird das KSW in den nächsten Jahren fordern. Wir werden unseren Erfolg daran messen, ob wir eine qualitativ hochstehende Behandlung für alle Patienten bieten können, die finanzierbar bleibt. Nebst der Umsetzung der anstehenden Gross­projekte bleibt unser Hauptaugenmerk auf der sorgfältigen Weiterentwicklung einer Kultur der effizienten und zielgerichteten Zusammenarbeit aller Fachkräfte am KSW. Führungswechsel, die teilweise bereits eingeleitet sind, werden uns be­schäftigen und geben den Anstoss, Strukturen anzupassen und zu verbessern.

Moderates Wachstum erwartet
Wir gehen davon aus, dass wir im Jahr 2020 er­neut für mehr Patienten da sein dürfen und damit unseren Auftrag in der regionalen Gesundheitsversorgung erfüllen. Es wird eine weitere Verla­gerung von stationär zu ambulant stattfinden. Die Strukturen für ambulante Operationen wollen wir deshalb weiter ausbauen. Ziel ist, die Quali­tät und letztlich auch die Wirtschaftlichkeit des KSW durch diese und weitere Verbesserungen zu steigern.

Investieren in die Zukunft
Für die nachhaltige Entwicklung der KSW-Infrastruktur werden auch 2020 gegen CHF 100 Mio. in den laufenden Ersatzneubau für das Hochhaus investiert – der Bezug ist für das dritte Quartal 2021 geplant. Weit vorausschauend, ist bereits der nächste Wachstumsschritt in Vorbereitung: Auf der Basis des erarbeiteten Masterplans werden der Eintrag in den kantonalen Richtplan und der entsprechende Gestaltungsplan weiter vorange­trieben. Auch für die Digitalisierung sind erheb­liche Anstrengungen notwendig, um den Betrieb in der sehr schnell gewachsenen Organisation effizient zu unterstützen und den nächsten gros­sen Schritt, den Ersatz des Klinikinformationssystems, bewältigen zu können.

Der Jahresbericht wurde vor Ausbruch der Covid-19-Pandemie in der Schweiz erstellt.
Die bei Drucklegung Mitte März anrollende Pandemie wird grosse Auswirkungen auf den Jahresabschluss 2020 haben und das KSW bis an seine Grenzen fordern.


Gewinn wird ab 2021 deutlich sinken
Trotz steigender Produktivität pro Mitarbeiten­den wird sich der Gewinn des KSW bereits 2020 reduzieren, da sich die meisten Kostensteige­rungen, die im Jahr 2019 zu verzeichnen waren, in Zukunft fortsetzen werden, während etliche Ertragsverbesserungen auf Einmaleffekte zu­rückzuführen sind. Auch eine erfolgreiche Reali­sierung von Grossprojekten in der Digitalisierung wird nicht ohne zusätzlichen Kostenaufwand möglich sein.

Endgültig vorbei sein wird die Zeit der ver­gleichsweise hohen Gewinne im Jahr 2021. Dies hängt mit dem Bezug des Neubaus zusammen: Die vielen Beschaffungen unter CHF 10 000 werden die Betriebsrechnung massiv belasten, ebenso die hohen Umzugsaufwendungen. Hinzu kommen die Abschreibungen für den Neubau ab dem dritten Quartal 2021, die jährlich mit über CHF 10 Mio. zu Buche schlagen werden. Von dieser Entwick­lung sind wir bereits 2013 im Businessplan für den Ersatzneubau ausgegangen. Der Kantonsrat hat dies mit dem Kreditbeschluss zum Ersatzneubau explizit zur Kenntnis genommen.

Das KSW wird aber auch 2021 sowie in den Folgejahren wirtschaftlich gesund dastehen, da unsere Kostenstruktur stimmt und wir in den vergangenen Jahren dank der guten Ergebnisse ein Eigenkapitalpolster von nahezu CHF 200 Mio. aufgebaut haben. Zentral ist eine konstante, ge­nügend hohe EBITDA­Marge, wie in der Eigentü­merstrategie vorgesehen. Damit die Prosperität des KSW kurz­ und langfristig gewährleistet ist, sind problematische ambulante und stationäre Tarife zu überprüfen und wo nötig neu zu verein­baren. Nicht kostendeckende Tarife gefährden die qualitativ hochstehende Grundversorgung, insbe­sondere vulnerabler Patienten.

Mit der Entwicklung Schritt halten
Nachdem der Kanton Zürich dem KSW 2019 im Bereich der Investitionen den nötigen Handlungs­spielraum eingeräumt hat, sind wir gefordert, gemeinsam mit dem Eigentümer auch die Entschei­dungsfreiheit in den Bereichen Personalmarkt und Kooperationen auszubauen, um das langfristige Gedeihen des KSW zu sichern. Beide Themen werden im Gesundheitswesen je länger, je wichti­ger und letztlich matchentscheidend sein.

Roadmap 2020: Vorbereitung auf die Zukunft

Der Spitalrat und die Spitalleitung haben sich 2019 intensiv mit der Zukunft des KSW befasst. Entstanden sind 13 strategische Leitsätze und die «Roadmap 2020», welche die zentralen Themen und Aufgaben für die nächsten Jahre definiert. Damit das KSW weiterhin eine qualitativ hochstehende Behandlung für alle Patienten bieten kann, die finanzierbar ist.

Nur wer sich heute schon mit morgen beschäftigt, kann auch in Zukunft erfolgreich sein.

Für einen Ausblick in die Zukunft ist ein kur­zer Rückblick sinnvoll. In den letzten 20 Jahren ist das KSW stark gewachsen. Es behandelt heute doppelt so viele Patientinnen und Patienten – und dies bei gleichbleibender Bettenzahl. Doppelt so viele Mitarbeitende und dreimal mehr Ab­teilungen und Fachbereiche arbeiten produktiv zusammen. Diese enorme Veränderung hat den Spitalalltag, die Art der Zusammenarbeit und der Kultur wesentlich beeinflusst.

Fokussierung auf vier zentrale Themen
Damit das KSW all diese Herausforderungen meistern kann, haben Spitalrat und Geschäftsleitung 2019 vier Fokusthemen samt Projekten definiert:

‒ Zusammenspiel in der wachsenden Organisation verbessern
‒ Grossprojekte meistern
‒ Patientinnen und Patienten optimal durch die Behandlung führen
‒ Agilität der Organisation erhöhen

Im nachfolgenden Interview erläutern Franz Studer, Präsident des Spitalrats, und Spitaldirektor Rolf Zehnder die Hintergründe zur Entwicklung der Roadmap 2020 und der Fokusthemen.


Was wird die Zukunft bringen?
Die Bevölkerung in der Region wächst. Die Patien­ten werden älter und multimorbider. Immer mehr Behandlungen werden ambulant durchgeführt. Die Aufenthaltsdauer sinkt. Die Regulierungs­dichte nimmt zu. Dies erfordert die Anpassung von Abläufen. Gleichzeitig wird die Welt immer digitaler und vernetzter. Als Trend zu beobachten sind Spezialisierung und Individualisierung in der Medizin. Neue Technologien werden eingesetzt werden. Die Schlussfolgerung daraus: Das KSW muss sich dem Umfeld, das sich rasant verändert, anpassen können, allein und zusammen mit Part­nern im Behandlungsnetzwerk, die eine optimale Vor- und Nachsorge gewährleisten.

 

Interview zur Roadmap 2020

Franz Studer, Präsident des Spitalrats, und Spi­taldirektor Rolf Zehnder erläutern die Roadmap 2020 und die Fokusthemen des KSW.

Wie ist die Roadmap 2020 entstanden?
Rolf Zehnder: Ausgangslage war ein gemeinsa­mer Workshop von Spitalrat und Spitalleitung, an dem wir unsere Vision und die strategischen Leitsätze überprüften und leicht aktualisierten. In einem breiten Prozess haben Spitalrat und -­leitung über 100 Handlungsfelder herausgearbeitet und abgewogen, welches die wichtigsten Themen für die langfristige Zukunft des gesamten KSW sind. Der schmerzhafte Prozess des Priorisierens bedeutete auch, vieles, was ebenfalls wichtig ist, bewusst wegzulassen.

Welches Thema stand im Vordergrund?
Franz Studer: Im von Rolf Zehnder dargestell­ten Prozess hat die Zusammenarbeitskultur die höchste Bewertung erhalten. Wir haben das The­ma intensiv vertieft und daraus den ersten Fo­kus entwickelt, nämlich «Zusammenspiel in der wachsenden Organisation verbessern». Das KSW hat in den letzten 10 bis 20 Jahren als Spitalor­ganisation signifikant an Grösse und Komplexität hinzugewonnen. Dieser Trend geht auch in Zu­kunft weiter, und das Wachstum lässt sich wenig beeinflussen. Die Komplexität unserer Organisa­tion hingegen darf nicht weiter zunehmen, damit sie nicht lähmend wird. Aus diesem Grund sind heute Überlegungen und Anstrengungen notwen­dig, wie unsere Organisation wieder einfacher sowie klarer wird und so das interne Zusammen­spiel für die Zukunft verbessert wird. Damit die Zusammenarbeit zielführend funktionieren kann, braucht es geeignete Strukturen, stimmige Pro­zesse und den Geist der Zusammenarbeit. Diese Themen nehmen wir in den konkreten strategischen Projekten auf.

Wir wollen Patienten in 10 Jahren besser behandeln als heute, so wie wir sie heute besser behandeln als noch vor 10 Jahren.

Welche Grossprojekte sind zu meistern?
Studer: In den nächsten Jahren stehen die Fer­tigstellung und der Bezug des Ersatzneubaus des Hochhauses an. Das KSW übernimmt durch die Übertragung der Liegenschaften im Bau­recht eine neue Rolle als Bauherr, die vorher der Kanton innehatte, und muss sich dafür rasch die nötigen fachlichen und organisatorischen Kom­petenzen aneignen. Wesentlich sind der erfolg­reiche Bauabschluss, der Bezug und die optimale Betriebsnutzung. Weiter muss das bestehende Klinikinformationssystem (KIS) abgelöst wer­den. Dies ist vordergründig zwar ein IT-Grossprojekt, es ist aber vor allem ein klinisches Pro­zessprojekt, das den gesamten Spitalbetrieb und unmittelbar die Erbringung der medizinischen Dienstleistungen betrifft. Wir blicken am KSW bei IT-Grossprojekten auf keine Erfolgsgeschich­te zurück und können uns bei der Ablösung des KIS eine Projekt-Misere schlichtweg nicht leis­ten. Wir sind gefordert, als Gesamtorganisation diese wichtige Einführung, von der wir alle betrof­fen sein werden, professionell und erfolgreich zu stemmen. Das KSW muss also fähig werden, sich solchen Herausforderungen zu stellen und der­artige Grossprojekte erfolgreich zu planen und umzusetzen.

Worum geht es beim Thema «Patientinnen und Patienten optimal durch die Behandlung führen»?
Zehnder: Ich nehme den Ball von Franz Studer auf, als er vom Fokus «Zusammenspiel in der wachsenden Organisation» gesprochen hat. Wir werden am KSW in 10 Jahren deutlich mehr Pati­entinnen und Patienten betreuen. Sie werden äl­ter sein und komplexere, mehrfache Erkrankun­gen haben. Gleichzeitig wird die Medizin – dank Fortschritten in Forschung und Technik – mehr leisten können, wir werden aber nicht mehr Bet­ten zur Verfügung haben. Somit muss die Aufent­haltsdauer weiter sinken. Wenn wir unsere Behandlungsprozesse aber unverändert lassen, wird das zu schlechterer Qualität und geringerer Pati­entenzufriedenheit führen. Das wollen wir nicht, sondern wir wollen Patienten in 10 Jahren besser behandeln als heute, so wie wir sie heute besser behandeln als noch vor 10 Jahren. Wir müssen also die Behandlungsprozesse verändern sowie die Vor- und Nachbetreuung der stationären Pa­tienten optimieren. Sei dies durch eine intensive­re Zusammenarbeit mit externen Partnern wie hausärztlicher Nachsorge, Kurz- und Langzeitpflege und/oder mit eigenen Angeboten.

Bleibt noch der vierte Punkt: «Agilität der Organisation erhöhen».
Zehnder: Wir – und insbesondere unsere Ärztin­nen und Ärzte sowie die weiteren Fachexpertin­nen und -experten – sind heute extrem «auf Zack» oder eben agil, was die Anwendung von neuen Be­handlungstechniken betrifft. Wir nutzen neueste Medikamente sowie Behandlungskonzepte, und wir übernehmen medizintechnologische Innova­tionen sehr schnell. In diesem Aspekt sind wir nahezu perfekt agil.

Warum denn ein Fokus auf Agilität, wenn das KSW schon so agil ist?
Zehnder: Wir sind in der Anwendung von medi­zinischen Innovationen agil – wir sind aber sehr schwerfällig und langsam, wenn es darum geht, unsere Organisation zu verändern, unsere Struk­turen und Abläufe anzupassen. Wir handeln oft nicht als eine Einheit KSW, sondern jede Fachein­heit agiert für sich. Wenn wir uns gemeinsam verändern müssen, brauchen kleine Schritte heute noch unglaublich lang. Die Welt wird aber nicht auf uns warten, sondern sich schneller drehen. IT und Medizintechnologie werden sich in ungeahn­tem Ausmass weiterentwickeln. Neue Regulierungen und politische Vorgaben werden auf uns zukommen. Wir müssen nicht nur auf fachlichem Gebiet, sondern auch als Organisation fähig sein, intern und mit externen Partnern rasch und ver­bindlich für das ganze KSW neue Zusammenarbeitsformen umzusetzen.

Wie hängen die Fokusthemen zusammen?
Studer: Alle vier Fokusthemen sind gleichermas­sen wichtig für die Zukunft des KSW, und in allen Fokusthemen wollen und müssen wir erfolgreich sein. Sie alle haben gegenseitig Einfluss aufeinan­der. Die Vereinfachung der Organisation ist zum Beispiel die Voraussetzung, um die nötige Agilität zu erreichen.

Welche Rolle spielen die Spitalleitung und der Spitalrat bei der Umsetzung?
Studer: Die Spitalleitung ist für die Umsetzung der strategischen Projekte verantwortlich, die wir zu den Fokusthemen definiert haben. Der Spitalrat unterstützt diese Umsetzung und be­gleitet sie aktiv. Er hat Ende des letzten Jahres einen Strategieausschuss bestimmt, der eng mit der Spitalleitung zusammenarbeitet und bei we­sentlichen Schwierigkeiten, die in allen Projekten vorkommen können und sicher auch vorkommen werden, rechtzeitig zur Stelle ist. Spitalleitung und Spitalrat tragen also gemeinsam Sorge und Verantwortung für den Erfolg.

Auszug aus dem Interview, publiziert in der Zeitung für Mitarbeitende, «37°», Nr. 9/19